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【No.14】職場の自主管理力が高い組織(自律的職場集団)は成果をもたらす

j.union社の“WEBメディア―勉強note「働く×マナビバ」”開設にあたり、これから趣を新たにして、私の遺書として上梓した西尾力(2023)『「我々は」から「私は」の時代へ―個別的労使関係での分権的組合活動が生み出す新たな労使関係』日本評論社の内容紹介を兼ねて、シリーズにて「個別的労使関係での分権的組合活動の理論と手法」を綴っていきます。
※前回の記事はこちらから


これまで本稿で紹介してきたA労働組合での調査研究では、組合員アンケート調査の設問から、カテゴリーごとに合成した変数(合成に当たっては信頼分析にて問題ないことを確認済み)を使い、【個別労使交渉・協議力】が高い組合員は、【個別的労使関係 上司との人間関係】【目標管理・人事考課制度満足度】【二重帰属満足度】が高く、その結果、職場で高い【労働成果】をあげていること。また、【職場の自主管理度】が高いと、【職場のチームワーク】【エンゲージメント】【キャリア自律度】が高まり、その結果、職場で高い【労働成果】をあげていることを明らかにしてきました(先月号[No.13]図表14と図表19)。
 
下記の図表20は、先月号の図表14と19を合体させ、【職場の自主管理度】と【個別労使交渉・協議力】を配列した結果です。「↔」は、【個別労使交渉・協議力】と【職場の自主管理度】が強い相関関係(0.65***)にあることを示しています。そして、【個別労使交渉・協議力】と【職場の自主管理度】を発揮させることが、【二重帰属満足度】を高め、【労働成果】を高めていくことが示されています。

図表20 個別労使交渉・協議力と職場の自主管理度からのパス解析図

出所:西尾(2023:137)

なお、図表20内の【組合活動満足度】と【組合との心理的契約】という合成変数は、つぎのような設問を合成したものです。

図表21【組合活動満足度】(α=0.921)

出所:西尾(2023:113)

図表22 【組合との心理的契約度】(α=0.951)

出所:西尾(2023:114)


ただし、組合員と【組合との心理的契約】の締結にあたって、注意しておくべきことがあります。それを示しているのが図表23です。図表内に示した5つの合成変数を作成し、【組合役員との信頼関係度】から、どのような経路で【組合に対する総合満足度(100点満点)】に結び付くのか探査したものです。

図表23 組合役員との信頼関係度からのパス解析図

出所:西尾(20123:134)

【組合役員との信頼関係度】を高めることが、【組合に対する総合満足度】を高めることになることが示されていますが、それと共に、注目すべき下記2点が明らかとなっています。
 
1つ目は、【組合役員との信頼関係度】【組合組織運営への信頼】【組合との心理的契約】から【組合に対する総合満足度】へは正の影響を及ぼしていますが、【組合活動参加度】と【組合に対する総合満足度】との間は標準化係数が0.00で関係性がみられない(矢印を引けない)のです。これを具体的に述べると、職場集会や組合イベントへの参加度やその場での発言度が高まったとしても、組合に対する評価(満足度)を高めることには結びつかないのです。
 
2つ目は、【組合との心理的契約】から【組合活動参加度】へとは負の影響(赤線囲み:-0.23**)を及ぼしており、【組合との心理的契約】が高まると、【組合活動参加度】は低くなることを示しています。このことが示している意味は、春闘等で労働組合がどんなに頑張っても、【組合に対する総合満足度】は高められるが、組合員の【組合活動参加度】は高められない、むしろ低下させるだけ、と解釈されます。このような構造になってしまったのは、春闘に代表される組合活動が組合役員による請負代行システムであったため、組合員は依存的体質を身に着けてしまったからだ、といえましょう。【組合との心理的契約】の更新・再締結にあたって、気をつけなければならない事柄です。


以上の分析結果をもとに考察すると、職場自主管理活動度の高い職場は、労使に成果をもたらす、といえるでしょう。人的資源管理では、社員の自主性を発揮させた職場の自律的な活動を、リーダーシップ論やモチベーション論から、その必要性を語るものの、その活動の主催者には管理職を割り当てるために、どうしてもその職場運営は業務命令的なものとなって、職場の雰囲気は権威主義的(指示命令的)な重たさに包まれています。したがって、働き方改革での時間外労働時間の短縮は、労働の質的高まりを伴ったものではなく(職場の自主管理度が高まったものではなく)、単純に喜んではいられません。
 
しかし、労働組合活動としての職場での自主管理活動は、あくまで労働者の自主性・自律性であるために、そのような権威主義的(指示命令的)な空気は薄れます。図表24に示した【不本意な目標管理制度】とは、「目標管理が上司からの押し付け」と「期末面接がノルマ・業績管理」の設問の合成変数を平均値の上下(高低)別にカテゴライズしたもので、職場の自主管理度が低いと思う人たちは不本意な目標管理制度だと感じ、職場の自主管理度が高いと思う人たちは、不本意な目標管理制度だとは思っていないことを現しています。

図表24 職場自主管理活動と不本意な目標管理制度の高低別のクロス集計

出所:西尾(20123:139)

しかも、本稿で述べる自主管理活動は、過去に見られた経営権への抵抗でも蚕食でもなく、労使共に許容されるうる職場の労使関係管理となっており、経営側からも実施が期待されるものだといえます。そのことは、次節のメール・インタビュー調査からも明らかです。


本調査研究では、組合役員、管理職、組合員の3つのアンケートにて、目標管理・人事考課制度の各面談が個別労使交渉・協議になっている可能性や、職場での自主管理活動が展開されている可能性のある回答をリストアップし、かつ再質問を認めるとして氏名とメールアドレスを記入した回答者に、コロナ禍の中でもあり、メール・インタビューを行いました。
 
組合役員アンケート(有効回答1,664人)においては、被評価者セミナー後に、自身を含めた同僚の言動の変化について記述し、かつ再質問を認めた回答者の中から20人をリストアップしました。同じく、管理職アンケート(有効回答219人)からは、部下の言動の変化を記述した4人をリストアップしました。組合員アンケート(有効回答394人)からは、「職場でのチームワーク度」と「職場の自主管理度」が共に高いカテゴリーを選択し、かつ再質問を認めた38人をリストアップし、メール・インタビューを実施しました。
 
紙面の都合上、本稿でDさんの事例(西尾2023:148-154)の紹介に留めます。詳細は、西尾(2023:第7章)をご覧ください。
 
Dさんは、男性、43歳、勤続19年、総合職、会社役職は「主査」役にあり、Dさんのチームには彼の他に社員2人、派遣1人、協力社員4人。分会役員でもあり、被考課者訓練(被評価者セミナー)受講経験あり、という方です。
 
以下、Dさんへの質問と回答を紹介します。

Dさんは、「被評価者セミナーが役立った理由、応用できた理由」について

それまでこのような話題を上司としか出来ていなかったし、なかなか職場で議論する事もしにくかったので、このテーマを同世代のメンバーと議論できた事そのものが以降にも役立ったと思っています。

「週単位でしていること、その内容」については、

アウトプットの習慣と、それが上司、職場にとってどう映るか(上司の、担当の、部門の目標にどう貢献したか)の視点

「月単位でしていること、その内容」については、

上方向へのアウトプット(上司、部門長)はもちろん、メンバーへのフィードバック(評価)を通じてチームワーク、モチベーションの向上に繋げている

「4半期単位にしていること、その内容」については、

部門全体に及ぼしたアクションの振り返り(自分、自担当の役割を再認識するとともに、役割を全う出来たかのPDCAをおこなう)

「半年単位でしていること、その内容」については、

目標に対する定量的、定性的な成果の確認。特に定量に関してはメンバーや部門と認識を合わせておく事が重要(独りよがりな数字に意味はない)

「年単位でしていること、その内容」については、

目標そのもの、役割そのものの見直し(見つめ直し)特に、環境、情勢の変化に対応できているかの観点を忘れずに

―と回答しています。

さらに、セミナーはその後も役立っているのか尋ねると、

それまで評価という話題が何か「個人の事」のようなイメージがありもちろん、上長とは面談の機会で話しますが、社員同士で話をするという考えを持っておりませんでした。このセミナーを機に「社員同士で話して良い話題なんだ」という今となっては当たり前の事をその当時、思った(考えが変わった)気がします。
その意味で、目標設定やフィードバックの機会を、職場で、社員同士で「こういう目標にした」「自分はこうした」、「こういうアドバイスをもらった」など話すのが当たり前、むしろそうすべき事、という認識に変わりました。
実際、部門や担当の目標を達成するとき、役割分担であったり、同じ方向を向いてチャレンジするものですのでそう変わる事でより目標や役割が明確になり、それに向けたチャレンジがしやすくなったと思います。

―との主旨の回答となりました。
 
「週単位でしていること、その内容」に対して、「アウトプットの習慣と、それが上司、職場にとってどう映るか(上司の、担当の、部門の目標にどう貢献したか)の視点」との回答だったので、それは自身のことに限定してのことか、それとも職場全体でも当てはまることかを尋ねたところ、

自身の視点として、そうしています。
評価は評価時期にだけ報告やアピールするものではありませんし、いざ評価時期に慌てても遅いものですので、小さくても週次単位ではアウトプット(上長への報告)をするようにしています。
また、上長はその上長に週次、月次で必ず報告をしているはずですので自分がアウトプットした内容がその上へ報告されているか確認する事で自分の活動が部門や担当目標、方針に合致しているという確認にもなると考えています。
ですので、週次に、担当内で、上長に、週次報告の機会を確保し報告。自身が報告するだけでなく、メンバーにもさせています。

―との主旨の回答となりました。
 
また、「月単位でしていること、その内容」の質問に対しての、「上方向へのアウトプット(上司、部門長)はもちろん、メンバーへのフィードバック(評価)を通じてチームワーク、モチベーションの向上に繋げている」との回答も、自身のことに限定してのことか、職場全体でも当てはまることか尋ねたところ、

月次の振り返りでは、「自分がこうやった」という報告だけでなくメンバー1人1人の頑張りを「今月、こんな事が出来ましたね」と拾い上げ「ちゃんと見ている」「よくやっている」とフィードバックする事でメンバーに目標を再確認させつつ、モチベーションの維持向上につなげるようにしています。
現在は少人数の担当のため自身がやっている事ですが、以前の担当は大所帯でしたので、各チームのリーダーから実施していました。

―との主旨の返答となりました。
 
さらに、「4半期単位にしていること、その内容」について、「部門全体に及ぼしたアクションの振り返り(自分、自担当の役割を再認識するとともに、役割を全う出来たかのPDCAをおこなう)」との回答も、自身のことか、職場全体でのことか、尋ねてみました。

基本的には自身、もしくは上長やメンバーと、です。
現在の部門がSEと企画の半々のような担当ですので成果は「部門がどれだけ売り上げを出したか」で、そのために日々、周知であったり勉強会であったり、間接的なアクションをしていますので成果が数字として表れる四半期ごとに、我々のアクションがタイムリーだったか、効果的だったかを振り返っています(そのことをPDCAと書きました)。

―との主旨の返答になりました。
 
「年単位でしていること、その内容」については、「目標に対する定量的、定性的な成果の確認。特に定量に関してはメンバーや部門と認識を合わせておく事が重要(独りよがりな数字に意味はない)」との回答でしたので、同じく自身のことか、職場全体のことか、尋ねたところ、

書いた時点では自身の事として書きましたが、職場全体でもそうだと思います。
スマートフォンのセキュリティ関連商材の部門ですので、Apple社やGoogle社の突然の仕様変更が当たり前に起きます。
一方、商材の技術革新も日々起きる分野ですので以前はそれを売る営業にとって「これが困る」と思っていたものがある時からは突然解決し、逆に違う場面で違う部門が「これが困る」となり我々の部門に求められる支援が、日々とは言いませんが少なくとも1年あれば全く変わっています。
このような外的要因に、普段は担当者レベルの小さなアジャストで対応しつつも組織や役割、制度など大きな変化で対応すべき事は年次のタイミングを逃さず提起し実現するようにしています。
大きな変化が出来るタイミング(次年度方針を検討する前)を逃さず、必要な組織を巻き込んで、それが出来る人(権限者)に、客観的に説明できるよう準備する―でした。
これも評価の観点から外れている気もしますが、昨今、変化への対応力も問われる資質ですので・・いや、苦しいですね・・。

―との主旨の回答が寄せられた。
 
さらにその後、「セミナーはその後も役立っているのか」を尋ねた回答に、「目標設定やフィードバックの機会に、職場で、社員同士で話すなどして、各人の目標や役割が明確になり、それに向けたチャレンジがしやすくなった」との返答内容でしたので、それは、「いつごろの、どのような職場で、どのようなメンバーとの間で、どのような日時、場所、機会に話し合われたのか、どのくらいの期間それを継続されたのか、最初の参加者の反応はどうだったのか、抵抗者、消極的な人はいなかったか、いたときどのように説得したのか、上長にはその会議開催をどのように伝え(説得し)たのか、そのときの反応などについてお話を聞かせてください」と掘り下げて尋ねてみました。

期待外れな回答な気がして誠に恐縮ですが・・私がこうした(働きかけた)、という話ではなく、私も意識が変わり、その前提で接したら周りもすんなり受け入れた、(きっと皆も研修でそう思ったのでは?と思いました)今では会社風土としてそれが当たり前です。という事でした。
まず、私自身のBeforeで言いますと評価(目標設定も含め)は秘め事と言うか、個人が上長と話すものでそのような話は社員同士でしないものだという誤った認識がありました。その時は、私も周りとそのような話をしませんでしたし周りからもそのような話をされた事がありません。まぁ、私が新卒入社した頃は当時の職場が、先輩と言えば契約社員ばかりで、社員がほとんどいなかった事もあるかも知れません。
ターニングポイントがこの研修で、評価者の目線を踏まえれば、当然、部門の目標にいかに貢献したかそのために自身のコンピテンシーを発揮したか、であり必然的にメンバー間の役割分担や目線合わせなしには成立せず自然と(同担当の)メンバー間で「目標設定、どう書いた?」など話すようになりました。
その際、どこまで具体的に話すかに差はあれど、それを嫌がるメンバーはおらず、本当に自然と目標や役割分担を共有するようになりました。
上司によっては、「メンバー間で意識合わせしたのか(してないならやり直せ)」という上司もおり、チームで目標達成する以上、当たり前なのだと思うようになりました。この時は、周りが若手の正社員ばかりだったという事もあったかも知れません。
後輩が出来、育成する立場になってからはやはりメインは目標設定時になりますが、まず最初にメンバー全員を集め、部門目標、担当目標を達成する上で何をやるべきか、優先順位や具体的手段を意見し合い、では、それを誰がやるのか、新人には誰が教えるのか、まで決めます。(方向性決めが難しい目標の時は上長に入って頂く事もあります)もちろん、皆で合わせるべきポイントは押さえつつもそれぞれがチャレンジしたい事も尊重するよう気を付けています。
これは、個人個人で目標を立てれば、つい細かい事(新人の育成など)は目標に現れず、かといって必要なものなので誰かがする事になり、それをする事になったメンバーは「目標外の事をやらされている」と思ってしまいますが、最初から目標のために必要な事、それを分担する事も目標達成への貢献だと認識して臨めばモチベーションをもって業務に当たれると考えています。
また、メンバーにも恵まれているのでしょうが、無関心であったり非協力的なメンバーに出会った事はありません。そのため、説得した、という経験はありません。
現在は(以前の担当も)年上のメンバーも居ますが幸い長い付き合いのメンバーばかりで本音で話し合える間柄という事もあるかも知れません。
振り返ってみれば、昔は今ほど評価の事を分かっていませんでしたし今も、きっと分かったつもりになっているだけの気がします。
ただ、それは皆も同じで、「自分の目標は正しい」といえる人など1人もおらず皆、「自分の方向性は合っているのか確認したい」と思っているからこそ目標を共有する事に協力してくれているのではないか、と思います。

―との回答となり、役付の組合リーダーによる職場での自主管理活動の展開を述べるものでした。
 
管理職層末端の組合員層は、会社で言えば中堅どころで、職場をまとめリードする立場にある人たちです。この層が組合にシンパシーを感じていたり、Dさんのように組合役員を担っていたりすると、労働組合の組織力・活動力に大きく影響を及ぼします。
 
 
参考文献
西尾力(2023)『「我々は」から「私は」の時代へ―個別的労使関係での分権的組合活動が生み出す新たな労使関係』日本評論社

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